是否值得花时间去做研发人员的工时管理

谈到研发人员的工时管理，很多企业的管理人员总觉得是一件让人挠头的难事，理由可能包括：

研发工作一般是智力密集型而且往往带有创新性的工作，有很多的弹性和不确定性，不同于生产车间，可以定义标准的工时定额；
工时的收集比较烦琐，而且信息的准确性难以保证；
工资成本是相对比较固定的，工时管理无助于降低研发成本

可是与此同时，没有人会否认提高“研发能力”的重要性。然而研发能力如何来衡量？从定性的角度来说，当然是对先进技术的掌握和研发人员的素质、经验和技能；从定量的角度来说，无非是每个研发人员的工时。因此，管理研发人员的工时，就是管理研发所需的最重要的资源，就是管理企业的研发能力。

进行研发人员的工时管理，可能带来的收益包括：

研发能力利用率的提高。假如研发能力的利用率从60％提高到80％，就意味着在同样的研发成本投入下，可以多出33％的人力资源用于开发新产品；
项目资源效率的提高。通过更加透明的资源平衡，可以改变过去某个项目独占资源的情况，使单个项目使用资源的效率更高；
研发人员工作效率的提高。通过工时管理提高研发人员的工作积极性，提高单位时间的工作效率；
降低由于资源不足而带来的研发项目风险。通过更有效的资源计划和管理，减少资源冲突，降低项目风险。

研发工时管理的成熟度阶段和最佳实践

Michael E. McGrath（PACE体系的创建者之一）在其著作《下一代产品开发》中描述了研发资源管理的5个成熟度阶段：

阶段0：非正式资源管理。这个阶段的主要特征是缺乏正式的资源分配流程和共享的资源分配信息。项目经理无法获得资源的可用性信息，资源经理也不了解研发人员的任务分配情况。总体来看，某些资源可能负荷过重，而整体的研发能力利用率却不高。

阶段1：短期利用率管理。这个阶段的主要特征是具有正式的资源分配流程，并已建立共享的资源分配信息数据库。基于这样的流程和数据库，项目经理可以查询资源可用性信息，资源经理可以了解研发人员的任务分配情况，资源成本可以更准确的分配到项目当中，管理人员可以基于资源分配数据库查看整体的研发能力利用率报表。

阶段2：中期资源能力计划。在阶段2，项目经理除了要进行短期（通常是3个月以内）的资源分配，还要根据中期（通常是3－18个月）的项目计划进行资源（基于技能类别）需求的预测，资源经理则根据资源需求预测来进行中期的资源能力计划和财务预算，对于资源能力的评估将成为研发管道管理的一部分。在项目经理和资源经理之间，将形成正式的包括需求、申请、分配的资源交易流程。

阶段3：精细的资源需求计划和管理。阶段3通过引入一组工具，使得项目经理可以更精确的管理资源需求的计划、资源平衡、资源分配、开发人员工作量协调。这些工具包括WBS模板和任务数据库、工时标准定额、资源计划和平衡工具，这些工具通常与项目管理工具集成在一起。

阶段4：全面集成的资源管理。资源管理与研发管理的其它方面完全集成在一起，集成点包括与管道/组合管理的集成、与职能部门预算的集成、与项目预算的集成、与产品规划的集成、与人力资源系统技能管理的集成、与供应商资源管理的集成、与项目计划的集成、与工时管理的集成、与知识管理系统的集成等。使得资源管理成为组织研发管理能力的一部分。

研发工时管理实施的体会

笔者认为，资源管理和工时管理只是一件事物的两个侧面：资源管理更多的是从组织的视角，工时管理更多的是从个人的视角。

在实践过程中，笔者的项目团队从项目成本管理的角度去实施工时管理，希望达到的目的包括：

提高研发人员的积极性和研发能力的利用率；
准确核算项目成本；
便于计算项目赢得值；
积累量化的标准工时和成本数据

实施组织的资源管理成熟度已经达到阶段1的标准，所面临的主要困难就是本文开始提到的几个方面：

标准工时难以确定。解决方案：虽然研发活动具有创新性和不确定性，绝大多数的流程和活动是类似的，标准工时和成本可以在一个范围内，可以根据项目的难度进行调整，并留出适当的不确定性储备；
工时的收集比较烦琐，难以保证准确性。解决方案：除了提供信息系统所为管理手段，把工时的审批作为项目成本管理流程的一部分，以及企业文化的转变，都是相当重要的；
工时管理无助于降低研发成本。解决方案：在国企文化中，也许是对的。但对于调动研发人员积极性、提高研发能力利用率应该是很有帮助的。如果在民营企业或外企，工时管理是有可能降低研发成本的，因为利用率低可能导致裁员；企业也可能通过研发外包的方式降低研发成本，提高资源灵活性。